Le baromètre des compétences des managers Belges

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En résumé

Les managers sont un levier de performance évident des entreprises. Leur travail consiste à « faire faire » le travail des salariés. Cette mission est-elle efficace, les managers sont-ils à l’aise, heureux dans leur travail ? Voilà des questions que l’enquête basée sur 4UP, l’outil d’évaluation et de développement des managers, se pose. Concentrons-nous plus particulièrement sur deux questions:

  • Les managers sont-ils suffisamment performants pour mener les entreprises au succès  ?
  • Les formations des managers contribuent-elles significativement à leur développement ?

Les conclusions de 4UP montrent que le niveau moyen de performance des managers est de 5,9/10. Ce niveau peut-il être considéré comme suffisant ? Notre étude propose une analyse plus détaillée des actions des managers qui permet de cibler «là où ça fait mal » comme, par exemple, dans le domaine de la gestion des personnes.
Ce niveau moyen de 5,9/10 peut-il être amélioré facilement? Oui, le management et le leadership peuvent s’apprendre mais certaines conditions de formation doivent être respectées. Entre autres, l’analyse du besoin de compétences de l’entreprise, l’évaluation des compétences des managers sont des étapes indispensables de la définition des besoins de formation des managers.

Ces étapes sont des conditions nécessaires mais elles ne sont pas suffisantes. En effet, l’apprentissage du management est particulier. Les formations en management se doivent d’être adaptées à ses spécificités.

 

Contexte de l'étude

Depuis quelques années, les sites proposant des catalogues de formation en ligne fleurissent en Belgique, en France, dans le monde entier. Ces catalogues de formation en ligne concrétisent une offre de formation très étoffée. Un seul site peut regrouper plus de 5000 formations, plusieurs centaines de formateurs et de salles de cours. Mais ce ne sont que des catalogues, ils ne proposent pas d’aide aux choix.

D’un autre côté, des enquêtes annuelles, comme le learning indicator de Kluwer , nous indiquent que 94 % des entreprises Belges proposent des solutions de formation à leurs salariés. Elles sont donc actives et présentes dans le domaine de la formation. Mais est-ce que les programmes proposés correspondent aux besoins de leurs salariés et sont-ils alignés sur les besoins des entreprises ?

L’effort de formation se concentre à 46% sur le top et le middle management. Les domaines du leadership, du management, de la gestion d’entreprise, soit le management de manière générale, représentent de 34,3% à 54,6% des investissements si on y inclut les compétences personnelles générales.

L’offre de formation et la demande de formation sont bien présentes en Belgique mais sont-elles en cohérence?

La question méritait d’être posée car les enquêtes actuelles font apparaitre quelques paradoxes.

En effet, Le learning Indicator 2012 de Kluwer nous indique que « trois quarts des supérieurs hiérarchiques ont développé leurs compétences en leadership sur le tas» alors que l’effort de formation est important dans ce domaine. Nous constatons aussi qu’il y a une différence marquée entre ce que les n+1 veulent apprendre et ce qu’ils ont appris! Kluwer révèle, toujours dans son enquête 2012, que 32,4 % des supérieurs hiérarchiques ont appris le leadership alors que 42,7 % souhaitent l’apprendre. Le besoin ne serait-il pas couvert ?

De plus, même si on constate un souhait d’apprentissage dans les domaines du management et du leadership, et que cela constitue une des priorités à court terme des supérieurs hiérarchiques, les responsables de formation n’ont pourtant pas l’intention de se focaliser sur ces demandes.

Cela démontre une incohérence entre le besoin exprimé, la demande réelle, et ce qui est proposé, l’offre effective.

L’outil 4UP, 1er véritable indicateur des compétences maîtrisées au travail, a été utilisé entre le 01/03/2013 et le 14/06/2013 afin d’établir le besoin de compétences des managers francophones Belges. Plusieurs centaines de managers se sont inscrits sur le site ww.4up-rh.com afin de répondre au questionnaire 4UP. Les conclusions de cette étude sont présentées ci-après sous la forme du baromètre des compétences des managers Belges.

4UP, grâce à son modèle de compétences de management et de leadership, établit avec précision le besoin de compétences d’un manager ou d’un employé.

Ce modèle prescrit un ensemble d’actions complexes (51) et d’actions plus simples (180) aux managers et aux dirigeants afin d’assurer leur performance individuelle et par conséquent la performance globale de l’entreprise. Ces meilleures pratiques de management tirées de la littérature et des études sur la performance des entreprises, permettent de questionner le manager sur les résultats auxquels il parvient.

 

Le niveau global des savoirs d’action des managers

Le niveau global évalué par les managers utilisant 4UP est de 5,9/10. Ce niveau est plus faible que le 7,38 constaté par l’enquête faite par Process 360[2] qui ne porte que sur 6 pratiques de management mais est en cohérence avec celle de Zenger et Folkman[3] qui allait plus en détail, 49 pratiques, et qui révélait un score de 5,23.

 

 

Le niveau par domaine d’action des managers

Dans 4UP, les managers ont été interrogés sur 5 domaines de management qui sont présentés dans le tableau 1.

L’examen des niveaux d’évaluation par domaine de management montre que le domaine de la gestion des personnes et des équipes est le plus problématique. C’est dans ce domaine que les managers rencontrent le plus de difficultés.​

 

Management des informations et de la stratégie 6,10
Management des tâches et des travaux 5,84
Management des personnes et des équipes 5,40
Management des relations et réseau de relations 6,08
Management de soi au travail 6,30

 

Les besoins de compétences des managers en détail

Lorsque l’on demande à un manager s’il sait manager, il répond oui de manière claire. Par contre, plus les questions sur leurs pratiques se précisent, plus leurs difficultés se perçoivent.

En effet, les interrogations sur les actions globales comme motiver des personnes, les évaluer ou encore innover ont des scores d’un niveau moyen de 6.6/10 alors que lorsqu’on interroge les managers sur les actions de détail qu’ils font pour motiver, évaluer et innover, le niveau d’évaluation tombe à 5.66/10.​

 

 

Considérons un exemple: Les managers interrogés estiment « Evaluer les collaborateurs » avec un niveau de réussite de 5.56/10. Par contre, le niveau tombe à 3.41/10 lorsque que nous questionnons l’action d’ «Evaluer les compétences d'une personne ».

En listant les actions difficiles, dont le niveau est inférieur à 4/10, dans le domaine de la gestion des personnes, nous constatons deux groupes d’actions:

  1. Les actions qui ne sont pas réalisées fréquemment, qui se présentent de manière plutôt exceptionnelle.
    Ce sont par exemple des actions comme « Gérer une personne difficile au travail », «Recadrer une personne au travail ». En effet, il est nécessaire de gérer des personnes difficiles quand on est face à une personne difficile, on ne doit recadrer une personne que lorsqu’elle sort du cadre. Ce ne sont donc pas des actions quotidiennes en rouge sur le graphique ci-dessous.
     
  2. Les actions techniques qui demandent une utilisation d’outils, de méthodologie.
    Ces sont par exemple des actions telles que « Mener un entretien d'évaluation des compétences » ou « identifier les talents ». On trouve, dans ces actions des concepts précis comme la notion de compétence ou la notion de talents. Qui peuvent ne pas être compris ou assimilés par les managers. En bleu sur le graphique.
     
  3. En vert, le niveau moyen du domaine de la gestion des personnes.

 

 

Ce constat est probablement à mettre en rapport avec le fait que plus de 75 % des managers apprennent sur le tas, en fonction des situations auxquelles ils font face comme nous l’indique le Learning Indicator de Kluwer.

 

Implications pratiques

Quels enseignements pouvons-nous tirer de ces 4 conclusions? Comment apporter des solutions à ces constats dans le cadre de la gestion des ressources humaines et de la gestion des formations des entreprises ? C’est ce que nous nous proposons d’expliciter ci-après.


Conclusion 1 : Le manager Belge est conciliant avec lui-même

 

Action 1 : Formez vos managers à «c’est quoi le management ?»
Nous pensons que, comme le dit Benoit Dupond, un consultant Canadien, «Le problème de base du management est qu’au fond, personne ne sait ce qu’est le management.». Le manager Belge n’échappe pas à ce point de vue, ses réponses nous le prouvent.

Afin d’aider les managers à comprendre leur fonction de manager, leur rôle de manager, nous pensons qu’il faut les former à ce que sont le management et le leadership et les actions pratiques qui y sont associées. La compréhension du management peut être améliorée en informant, en expliquant ce qu’est le management au manager. La solution est donc la formation.

 

Action 2 : Décrivez les gestes et les résultats de management attendus
Manager c’est un métier. Et comme tout métier, il produit des résultats comme des plannings, des directives, de la vision du futur. Il est essentiel de signifier aux managers ce que l’on attend d’eux en termes d’actions et de résultats de management. Plusieurs solutions sont possibles, en voici deux:

  • Décrire les fonctions des managers en utilisant un référentiel de compétences managériales,
  • Prescrire aux managers des gestes critiques de management associés à la stratégie de l’entreprise.


Conclusion 2 : Le manager Belge estime savoir manager.

 

Action 3 : Clarifiez les concepts
En termes de connaissances des managers, clarifier certains concepts comme compétence, talent, carrière, innovation, créativité, est un prérequis essentiel. En effet, ces mots sont utilisés dans plusieurs sens ce qui crée une certaine confusion.

 

Action 4 : Faites adapter vos formations aux spécificités du management
Le management est une matière qui demande une particularisation importante au milieu de travail et donc des formations adaptées à ses spécificités. Les formations en management doivent être axées sur les compétences et l’apprentissage par opposition au concept actuel de contenu et d’enseignement.

 

Action 5 : Donnez des formations là où ça fait mal !
Il semble évident qu’aucune formation en management ne doit être organisée si aucun problème de performance précis, actuel ou futur, n’a été identifié chez un manager. Ceci afin de répondre à un vrai besoin de formation ayant du sens pour le manager.


Conclusion 3 : Le domaine de la gestion des personnes est une priorité

 

Action 6 : Formez vos managers à la gestion de leurs équipes
La formation des managers dans le domaine de la gestion des personnes au travail est effectivement une priorité! Clarifier les concepts et apprendre à les utiliser sur le terrain est indispensable. Si nous considérons le cas d’une évaluation annuelle d’une personne au travail par son manager. Comment ce dernier fait-il intervenir la notion de performance (ou résultat), de talent, de carrière dans un entretien d’une heure au plus ?

 

Action 7 : Soutenez les managers dans leurs difficultés ponctuelles
Les services de GRH ont un rôle à jouer en se mettant au service des managers. En effet, lorsqu’un manager est face à une situation inhabituelle ou peu fréquente comme le recadrage d’un salarié, la gestion d’une personne difficile, le manager doit savoir que le service RH a des outils voire des compétences qu’il peut solliciter afin de faire face à des situations difficiles.


Conclusion 4 : Creuser l’offre de formation et mieux cibler les besoins de formations.

 

Action 8 : Ne vous limitez pas à ce que les managers vous demandent
Comme dans le cas d’un sportif qui veut améliorer ses résultats, les managers doivent recevoir des formations dans le domaine dans lequel ils rencontrent des difficultés, là ou ils perdent des points. Leur demander de quelles formations ils ont besoin est une demande insuffisante…. Car comme nous l’avons vu ci-dessus : ils ne savent pas ce que c’est que le management !

 

[1] Learning indicator 2012. Kluwer Formations.

[2] Baromètre management. www.process360.net

[3] A study in leadership. Zenger & Folkman.

 

La gestion des compétences transversales est un bras de levier essentiel pour les progrès de l’individu et de l’entreprise. 4UP© cartographie ces compétences et vous accompagne dans chaque étape des processus RH, sans investissements initiaux dans des profils ou des dictionnaires de compétences.